Guillaume Linton

Histoire d’une transmission d’entreprise : Guillaume Linton, Asia

Guillaume Linton, Directeur général, Asia

Pouvez-vous revenir sur votre parcours ?

Diplômé de Dauphine et d’HEC, Guillaume Linton j’ai  débuté ma carrière chez l’Oréal à Melbourne en Australie puis à Paris, avant de rejoindre Asia fin 2004 où j’ai occupé diverses fonctions avant de reprendre en décembre 2018 la Direction Générale du voyagiste, spécialiste de la zone Asie-Pacifique. 

Quel est le contexte dans lequel s’est réalisée la reprise d’Asia?

Jean-Paul Chantraine a commencé à travailler sur le projet de cession début 2017. Assez rapidement, il a choisi Degroof Petercam pour nous accompagner car c’était la banque d’affaires qui avait accompagné l’opération Figaro – Les Maisons du Voyage. Il y avait donc une expertise métier et des entreprises qui, en termes de culture, de valeurs et de process, ressemblaient à Asia. Nous ne sommes pas un industriel du voyage avec vocation à devenir un acteur qui ne fonctionne qu’avec de la technologie. Nous sommes très soucieux de maintenir ce côté artisan, humain avec services, expertise et connaissance des destinations par toutes nos équipes. Au départ, nous ne pensions pas à des investisseurs mais à des repreneurs, sans casser notre culture. Nous avons toujours été très soucieux de cela et avons travaillé ensemble pour choisir qui pourrait reprendre Asia en considérant que le comité de direction aurait un rôle fort à jouer. Notre objectif était la continuité mais également l’accélération. Jean-Paul Chantraine avait prévu de se retirer, son décès a été un très grand choc mais, fort heureusement, on avait préparé avec lui la reprise.

Comment s’est déroulée la collaboration avec votre banque d’affaires ? 

Nous avons commencé par un travail assez large et précis avec la banque d’affaires pour scanner le marché, à la fois en termes de concurrence, de tendances et d’attentes de consommation. L’objectif était de savoir ce que serait le business plan avant même de réfléchir à qui pourrait reprendre. Le vrai sujet, c’est ce qui est passionnant dans ce genre de situation, est la stratégie et le business plan. Nous faisions déjà un point chaque année au mois de juillet donc c’était dans la culture de la maison de savoir où nous allions. Grâce à cela, nous avons pu fournir rapidement tous les renseignements nécessaires à la banque d’affaires afin qu’elles dirigent notre dossiers vers des fonds d’investissement. Au final, 3 fonds se sont positionnés sur notre projet. 

Quelle part ont pris les différents fonds d’investissement dans la reprise ?

Ils sont tous les trois parfaitement alignés dans la stratégie. Nous avons fait le choix de collaborer avec Adaxtra, avec Ludovic Sarrazin et Julien Godard, qui sont les deux principaux animateurs du fonds et ce sont eux qui sont allés chercher les deux autres fonds pour compléter le dispositif. Notre interlocuteur reste Adaxtra, même si nous nous réunissons lors de comités de suivi plusieurs fois par an avec l’ensemble des fonds. L’intérêt est de partager avec eux nos orientations stratégiques, s’il y a lieu, de leur faire valider quelques idées engageantes pour l’entreprise. Ils nous accompagnent dans cette progression. Ils sont tous les trois alignés sur la stratégie et chacun avec leur expertise dans leurs différents métiers peuvent nous apporter quelque chose de différent. Il y a donc cet intérêt là d’ouverture à d’autres métiers qui nous enrichit des expériences d’autres secteurs. Nous nous rendons compte que quel que soit finalement notre secteur d’activité, nous faisons tous face à des problématiques communes. Rencontrer d’autres dirigeants d’entreprises qu’ils accompagnent, dans différents secteurs, apporte une ouverture d’esprit et une ouverture métier qui est fabuleuse.

Vous parliez d’accélération. Quels sont les leviers d’accélération que vous désirez mettre en place suite à l’opération financière ? 

Pour nous, le premier levier est une sophistication de l’offre. Cela veut dire proposer une offre encore plus experte, encore plus large et encore plus thématisée sur notre territoire historique et légitime qui est l’Asie et le Pacifique. Les premières destinations d’Asia sont les carrefours d’Orient :  la zone des Emirats, de la Jordanie, de l’Iran, toute la partie d’Asie centrale mais également l’Asie qui va de cette région là jusqu’au Japon et au sud, le Pacifique Sud. Le deuxième axe est de faire en sorte d’avoir cette offre poussée vers l’ensemble de nos clients et prospects via tous les axes de communication et de distribution, qu’ils soient BtoB ou BtoC. 90 % de l’offre d’Asia est aujourd’hui revendue par une agence de voyages donc nous sommes sur un modèle très offline. Le web est un canal majeur de visibilité pour le développement de la notoriété de la marque mais pas un canal de vente. Le troisième axe d’accélération est de réfléchir à des opportunités de croissance externe pour pouvoir étoffer l’offre ou, au contraire, la sophistiquer encore davantage afin d’aller chercher une consolidation. 

Vous parlez de croissance externe, à quel type de structure pensez-vous ?

Sur le principe, tout est ouvert. Encore une fois, c’est l’énorme intérêt d’avoir à nos côtés des fonds d’investissement qui sont conscients des opportunités de consolidation du métier. Nous sommes dans un des derniers secteurs d’activité de l’économie relativement explosés au niveau de l’offre. Il y a une vraie réflexion à avoir, avec les géants du secteur mais aussi avec les nouveaux entrants qui arrivent et bousculent les codes. Nous surveillons tout cela. 

Le moyen de se maintenir reste-t-il les valeurs ? C’est ce que vous partagez avec les acteurs financiers qui vous ont aidés dans l’opération ? 

Il faut en effet des moyens et des valeurs fortes pour imposer son leadership sur le marché. Le client, dans l’avenir, sera de plus en plus soucieux de se tourner vers des marques dont il partage les valeurs. Nous avons adhéré à ATR, Agir pour un Tourisme Responsable. Nous sommes très attachés à cela et engageons un vrai processus de labellisation. Nous avons toujours été soucieux de la qualité de notre offre dans le respect des populations et des territoires de nos destinations pour permettre à nos clients de toucher l’âme des pays et de ne pas rester sur des parcours touristiques classiques. Nous sommes convaincus qu’il faut accentuer le sur-mesure et la personnalisation. Notre valeur ajoutée n’est pas que le produit en lui-même, c’est aussi le service, avant, pendant et après le voyage. Nous sommes aussi dans une logique d’accompagnement de nos réceptifs et de montée en compétences de nos équipes pour avoir le même degré d’implication et de services dans l’ensemble de nos destinations, tout en respectant les spécificités culturelles de chacun. 

Quel est le rôle de la technologie dans votre modèle centré sur l’humain et le sur-mesure ?

Complètement, cela a toujours été le cas chez nous. Nous faisons partie des TO qui très tôt, ont contribué à mettre en place une série de normes métiers, notamment sur la partie du traitement comptable, la gestion des stocks et qui a toujours considéré que la technologie était le nerf de la guerre. 

Nous avons un produit central qui est Circuits Privés qui permet, plutôt que de partir d’une feuille blanche, de proposer des circuits clefs en main et avec une offre suffisamment large pour que cela corresponde à 90 % des besoins clients. Cette offre est disponible intégralement sur notre site afin de permettre à l’agence de gérer seule les demandes des clients. C’est un outil développé en interne avec des partenaires technologiques. Nous sommes convaincus que c’est un mode de voyage qui va très vite progresser. Nous faisons une sélection pour nos clients avec notre conseil de tour-opérateur et de ce qui nous semble le plus pertinent. Sur place aussi, nous proposons différentes options pour le transport terrestre. Nous croyons beaucoup à tout cela et avoir des investisseurs à nos côtés va nous permettre de diffuser cette technologie là, de la faire connaître, de la référencer, notamment via les portails de distributeurs. 

Comment communique-t-on en interne sur tous ces dispositifs ?

Notre message très fort a été continuité et accélération. Nous avons proposé aux managers de l’entreprise d’entrer dans le capital. J’étais moi-même salarié jusqu’en 2018 et nous avons été six à entrer dans le capital d’Asia, c’est un grand cap en termes d’investissement, cela change beaucoup de choses. Nous avons la chance d’avoir chez Asia un comité de direction très historique et très mûr donc tout le monde réfléchit sur les sujets d’entreprise et pas que sur les sujets opérationnels. Jean-Paul Chantraine a toujours souhaité que l’on soit tous dans cette optique-là. Le comité a donc été très intéressé à l’arrivée des investisseurs en amont. La communication plus large vers les équipes s’est faite seulement trois jours après la signature, de manière très transparente et très simple pour expliquer que tout aller continuer mais en étant accéléré grâce à l’entrée des fonds d’investissements dans l’entreprise. Nous voulions permettre à l’ensemble des personnes concernées de comprendre la qualité des fonds qui intégraient Asia et leur degré d’ingérence dans l’opérationnel. Nous les avons donc rassurés tout de suite. Les fonds d’investissement n’ont pas vocation à s’intégrer dans l’opérationnel, ils viennent en support, au service du business plan de la boîte. 

Il a accompagné Asia :  vision de Ludovic Sarrazin d’Adaxtra Capital

Pouvez-vous me présenter votre histoire et celle d’Adaxtra ?

J’ai fait une école d’ingénieurs suivie d’un MBA à la Sorbonne. J’ai intégré ensuite la banque CCF devenue HSBC en tant que responsable de portefeuille PME pour, ensuite, rejoindre la BRED sur un portefeuille de PME avec les mêmes objectifs : le fidéliser et le développer. Je suis parti après 3 ans à l’international où j’ai pris la direction d’une banque à Djibouti sur le même domaine entreprise. 

En 2015, je suis revenu sur le sujet private equity capital invest chez Adaxtra, qui, à l’époque était en train de se structurer. Nous sommes aujourd’hui une société de gestion, filiale de la BRED avec un agrément AMF obtenu en 2016 qui nous permet de gérer les fonds. De ce fait, nous avons des mandats vers plusieurs fonds d’investissements. Je suis mobilisé sur le Fonds Professionnels de Capital Investissement (FPCI) Adaxtra PME doté de 50 millions d’euros, les fonds étant ouverts à souscription extérieure. Jusqu’en 2021, nous avons vocation à utiliser nos fonds pour des sujets de transmission d’entreprise, de recomposition capitalistique ou de capital développement : pour aider à l’entreprise à se développer ou aider une transmission.

La BRED voulait se développer sur ce secteur d’activité qui était rentable avec une vraie valeur ajoutée lui permettant de se déployer sur des sujets connexes et de se professionnaliser sur le private equity. Sur un fonds de 50 millions, nous cherchons des tickets unitaires entre 1 et 5 millions. Chez Adaxtra, nous avons déployé 32 millions sur 13 participations. Il nous reste une petite quinzaine de millions d’euros à déployer d’ici 2021. La fin du fonds aura lieu en octobre 2026. 

Quelle est la genèse de votre collaboration avec Asia ?

Jean Paul Chantraine souhaitait transmettre sa société à ses salariés qui n’avaient pas les moyens de la reprendre à titre personnel, il a donc souhaité solliciter des fonds et, pour cela, a fait appel à une banque d’affaires, Degroof Petercam. Nous avons travaillé sur le projet depuis avril 2018 au fil de rencontres avec Bernard Maillet, Guillaume Linton, Jean Paul Chantraine. Le sujet nous paraissait pertinent, les hommes également. 

Nous commençons toujours dans nos études par regarder les hommes, écouter leurs histoires, après seulement nous regardons le projet et les chiffres. 

Avec Asia, nous avions un trio sur lequel nous avions envie de miser, trois personnes complémentaires, trois personnalités avec une vision pertinente dans ce secteur d’activité. 

Quelles sont les raisons du choix des deux autres fonds minoritaires qui ont participé à l’opération ?

Le sujet était trop gros pour nos structures. Il m’intéressait mais j’ai dû resyndiquer une partie de la ligne, je ne pouvais le traiter tout seul. 

En fonction de la typologie de secteur, de la taille du ticket… on sait à qui adresser le sujet et il a été proposé à trois ou quatre fonds notamment NCI et Ugestion. Ce sont des fonds qu’on connaissait bien, partageant notre philosophie et nos valeurs. Les échanges ont été très fluides et ils étaient en phase avec notre valorisation et notre montage. 

Quelle est la suite de l’accompagnement ?

Ce n’est que le début. On met de l’argent et il faut à la fin qu’on recrée de la valeur mais l’argent seul ne va pas créer de la valeur. On essaye d’apporter un maximum de plus value et notre expérience afin de mettre nos qualités et savoir-faire à profit de la participation. Les équipes Asia gardent l’opérationnel, on sera dans l’accompagnement stratégique, sur les sujets qu’on maîtrise mais moins maîtrisés par les opérationnels : montages financiers pour une croissance externe… On a un regard sur les chiffres, les décisions d’investissement et on l’aide à définir les grands axes stratégiques. 

Travaillez-vous avec d’autres clients du secteur touristique ?

Asia est notre unique partenaire et vue la taille du marché, je pense qu’il le restera. Je ne pense pas qu’on puisse concentrer une autre ligne à vocation touristique dans le portefeuille. Il serait difficile d’investir dans le tourisme sans Asia. Aujourd’hui l’objectif est de développer ce compte et si des sujets arrivent, nous les gèrerons via Asia avec des croissances externes…Ce seront des build up avec Asia. 

Avez-vous remarqué des particularités dans le secteur touristique ?

Pas forcément mais il y a des spécificités dans chaque secteur. La particularité de ce secteur est qu’il y a des cycles qu’il faut intégrer dans notre thèse d’investissement. C’est un secteur, qui, finalement est cyclique. Beaucoup d’acteurs sont suivis par des fonds et beaucoup de fonds ont peur non seulement de ces cycles mais également des événements imprévisibles comme ce qui s’est passé avec le Printemps arabe….A noter également que la désintermédiation a fait du mal aux acteurs traditionnels même si elle a permis l’émergence de nouveaux entrants.  

C’est un secteur secoué par plusieurs risques donc c’est un secteur qui fait peur mais qui attire, ce qui est paradoxal.